DE OBEVREESDE ORGANISATIE – Amy C. Edmondson

Google deed een onderzoek, genaamd Aristoteles Project, naar wat maakt teams succesvol.  
Wat bewees Google's Project Aristotle over teameffectiviteit? 
Google analyseerde honderden teams en ontdekte dat de samenstelling van een team — intelligentie, ervaring, vaardigheden — niet de doorslaggevende factor is. De sterkste voorspeller van teamprestaties bleek psychologische veiligheid: de mate waarin teamleden zich veilig voelen om risico's te nemen, fouten te benoemen en ideeën te delen zonder angst voor negatieve consequenties. 
Volgens het project Aristoteles van Google is psychologische veiligheid de belangrijkste randvoorwaarde voor een succesvol team. 
Daar waren ze zelf overigens zeer verbaasd over. Het bedrijf uit Californië was namelijk op zoek naar de belangrijkste componenten van een goed team en hadden daarvoor enorme datapakketten geanalyseerd. 
Welke combinatie van competenties is het meest succesvol, hoeveel introverten zet je tegenover extraverten, hoeveel diversiteit is nodig, je kunt het zo gek niet verzinnen of ze hadden het wel onderzocht. Maar het leverde niets op. Er was geen onderscheidende combinatie te vinden van welke variabele dan ook die het succes van een team kon voorspellen. 
Tot ze bij toeval op psychologische veiligheid stuitten. Als teamleden zich veilig voelen om zich kwetsbaar op te stellen en ze hun collega’s vertrouwen, functioneert het team het beste. En niet één team, alle teams. Met daarachter nog zaken als duidelijke rollen, doelen en structuren. 
Eigenlijk is alles over veilige culture daarmee teruggebracht tot psychologische veiligheid, duidelijkheid en eerlijkheid. Tot organisatiecultuur dus. 
Waarom is dit zo belangrijk voor teams. Alles gaat over de groei mindset van mensen! Hoe kunnen medewerkers groeien, door te groeien in een veilige omgeving tussen team genoten! 

Amy Edmondson is de management goeroe op het gebied van psychologische veiligheid. In haar boek ‘the fearless organisation’ – de onbevreesde organisatie, geeft ze de uiteenzetting dat psychologische veiligheid een vitale leiderschap verantwoordelijkheid is.

Psychologische veiligheid is de gedeelde overtuiging binnen een team dat het veilig is om interpersoonlijke risico's te nemen — zoals een afwijkende mening geven, een fout toegeven of een ongemakkelijke vraag stellen — zonder angst voor vernedering of afwijzing. Het begrip werd in de jaren negentig wetenschappelijk geïntroduceerd door Amy Edmondson, hoogleraar aan Harvard Business School, en sindsdien breed erkend als een van de sterkste voorspellers van teamprestaties.

Psychologische veiligheid is nadrukkelijk geen knuffelcultuur of het vermijden van spanning. Het is juist het tegenovergestelde: een klimaat waarin eerlijkheid, tegenspraak en leren van fouten mogelijk zijn omdat mensen zich veilig genoeg voelen om kwetsbaar te zijn.

Psychologische veiligheid is het geloof dat men niet gestraft of vernederd zal worden voor het uiten van ideeën, vragen, zorgen of fouten, aldus Amy Edmonson, een zeer inspirerende dame die echt de grondlegger hiervan is.

Leerkader creëren voor het werk: 

Dit is een belangrijke leiderschap verantwoordelijkheid om het kader te creëren waarin medewerkers kunnen leren, maar ook naar welk doel werken we. Het zit in kleine dingen, juiste in de details en bewoordingen ook. Zo kan een bedrijf in plaats van ‘onderzoek doen naar een fout’ het verwoorden naar een ‘studie van een storing of ongeval’, met deze subtiele maar belangrijk benaderen probeer je mensen anders te laten denken over werk en vooral over wat het betekent als er iets misgaat met focus op veiligheid, hoe wordt dat neergezet in de organisatie. Als leidinggevende creëer je hiermee een kader voor het werk. We vormen allemaal een automatisch kader (een denkraam) voor situaties. Onze aandacht als mensen gaat uit naar een situatie zelf en we hebben doorgaans een blinde vlek voor de effecten van ons eigen kader. Voorgaande ervaringen hebben invloed op hoe we denken over en hoe we ons voelen over wat er nu gaande is in een situatie. We zijn overtuigd dat we de realiteit zien. Bijvoorbeeld in dit voorbeeld: door bij een ongeval niet uit te gaan dat iemand een fout maakt (mogelijk vanuit onbekwaamheid), Maar we kunnen onze automatische kaders veranderen in een gemeenschappelijk kader vormen die accurater een weergave van de werkelijkheid: bijvoorbeeld door complexiteit in het systeem ontstaan risico’s en mogelijk ongevallen. Het zit ook echt in bewoordingen en perceptie. 

Als leidinggevende is het uitnodigen tot participatie, vanuit oprechte nieuwsgierigheid mijn inziens het belangrijkste gedrag om een cultuur van psychologische veiligheid te creëren. Met oprechte, nieuwsgierige en soms directe vragen en dan ook vooral respectvol en concreet, zet mensen aan het denken. Door oprecht nieuwsgierig te zijn en te verbinden met de mensen, zullen mensen zich uitgenodigd voelen om te participeren en hun inbreng geven waar verbeteringen liggen en ook bereid zijn daar gezamenlijk aan bij te dragen om zaken te verbeteren. Oprechte nieuwsgierigheid is de kern.

Productief reageren gaat over hoe je als leidinggevende omgaat als medewerkers zich uitspreken, de uitnodiging tot participatie bouwt psychologisch veiligheid op, maar als de leidinggevende of HR manager reageert met boosheid, nonchalance of in ergste geval

minachtend, zal de veiligheid snel verdwijnen. Een productieve reactie moet waarderend en respectvol zijn en het pad effenen voor vooruitgang.

Deze 3 gedragingen zijn belangrijk om als leider in te zetten om een cultuur van psychologische veiligheid te creëren, leiderschap is cruciaal in deze. Maar ook de rol van HR is hierin cruciaal om de leiders en alle leidinggevenden te begeleiden in deze gedragingen en deze cultuur te creëren. En daarnaast zelf het voorbeeldgedrag hierin te laten zien, maar ook de randvoorwaarden te creëren zodat leiders hiermee aan de slag kunnen gaan. Ga voor jezelf na wat er al is in jouw bedrijf op deze 3 gebieden, op welke manier wordt hier invulling aangegeven in jouw organisatie en op welke manier kan hier nog veel meer aandacht aangegeven worden. Wat is hiervoor nodig? Wat is er al en kunnen hierbij helpen en hoe verbindt je met wat er al is en wat nog nodig is aan elkaar, dat het een samenhangend programma wordt dat elkaar gaat versterken?

Allemaal vragen die je als HR professional, maar ook als leider/manager moet doorleven om de juiste aandacht hieraan te geven. Het is geen eenmalige actie, maar een continue proces, waar je geloof in moet hebben als organisatie en als persoon en steeds aandacht en richting aan moet geven.

De belangrijkste vaardigheid (als leidinggevende en HR manager) is om je eigen te maken is het kunnen creëren van een kader voor het werk. Om medewerkers tevreden te stellen moeten leidinggevende het juiste kader voor het werk kunnen bieden. Dit vraagt veel van een leidinggevende, zoals hiervoor al is aangegeven, maar het is belangrijk om structuur te geven, concreet te worden en goed aan te sluiten bij de praktijk van de medewerkers: richtlijnen geven, maar ook verwachtingen over hoe om te gaan bij afwijkingen en nadruk te leggen op onderlinge afhankelijkheid. Laat medewerkers weten dat ze inzicht moeten hebben dat hun taken invloed hebben op de taken van anderen. Deze onderlinge afhankelijkheid stimuleert het frequent voeren van gesprekken qua impact van werk op elkaar, dit maakt communicatie noodzakelijk. Rollen en verantwoordelijkheden moeten helder zijn, anders kunnen medewerkers die verantwoordelijkheden ook niet nemen. Het klinkt logisch, maar in de praktijk is dit veelal toch best lastig.

Ook hoe de meeste medewerkers hun ‘bazen’ zien, is belangrijk bij het creëren van een nieuw kader.

Je zult als leidinggevende dus bewust bij het herkaderen andere bewoordingen laten zien en ook daadwerkelijk ander gedrag laten zien (ook op momenten en wellicht juist op de momenten als het spannend wordt) 
Belangrijk om zo een cultuur van psychologische veiligheid op de werkplek te creëren. 

De 3e leiderschap verantwoordelijkheid rondom een cultuur van psychologische veiligheid creëren is hoe reageer je productief op wat er gezegd wordt.

• Toon waardering – luister, erken en bedank.
• Geef soms een samenvatting in de woorden van die de ander gebruikt, zodat het de ander nog meer inzicht geeft en ook uitnodigt om nog verder uit te diepen, maar laat ook zien dat je begrepen hebt wat er gezegd is (geeft erkenning daarmee)
• Ook dit zijn coaching vaardigheden

Maar vooral ook van belang is om ‘mislukking/falen’ te ontdoen van elk stigma.

Falen is een noodzakelijk onderdeel van onzekerheid en innovatie, maar dit moet expliciet gemaakt worden om de uitnodiging tot spreken te versterken.

Zie de tabel hoe ook te herkaderen van het stigma rondom falen.

Leidinggevenden die op dezelfde (niet positieve) manier reageren op missers/falen, zullen geen gezonde omgeving voor een leerproces creëren. Wanneer zich een misser voordoet, omdat iemand een regel of een norm schendt die voor de organisatie belangrijk is, dan is dat iets heel anders dan wanneer een weloverwogen hypothese bij een innovatieproject op iets blijkt uit te draaien. Het lijkt vanzelfsprekend, maar de praktijk laat vaak iets anders zien.

Daadwerkelijk het leerproces bevorderen, gaat om fouten maken mag, maar niet als excuus gebruiken.

Echter bestraf wel duidelijke schendingen.

Kortom, de psychologische veiligheid wordt eerder versterkt dan geschaad door een rechtvaardige, weloverwogen reactie op mogelijk gevaar, schadelijk of slordig gedrag.

Het boek ‘De onbevreesde organisatie’ van Amy C. Edmonson geeft uitwerking aan de modellen die hiervoor genoemd zijn en het boek is een echte aanrader voor een ieder die in zijn/haar organisatie een cultuur van psychologisch veiligheid wil creëren!